Productividad Personal
Por qué salimos de una reunión con más preguntas que respuestas
AUTOR: María Sáez
Sales de la sala, o terminas la videollamada, y durante un instante tienes la sensación de que algo se ha resuelto. Ha habido conversación, ideas sobre la mesa, incluso algún acuerdo verbal. Pero veinte minutos después, atendiendo ya a otra tarea, no terminas de sentirte completamente bien: ¿qué se decidió exactamente? ¿Quién se encargaba de qué? ¿Y eso de que “hay que verlo con calma”, qué quería decir realmente?
¿Te suena esto? Las reuniones no son necesariamente malas, pero muchas veces confundimos dos cosas que se parecen pero no son lo mismo: haber hablado de un problema y haberlo resuelto. Y esa confusión tiene una explicación bastante concreta en cómo funciona nuestra mente cuando cambia de una actividad a otra.
La reunión no termina cuando parece que termina
En 1982, los investigadores Doyle y Straus 1 describieron por primera vez algo que después la psicología organizacional bautizaría como síndrome de recuperación de la reunión (meeting recovery syndrome): el tiempo que necesitamos para “enfriarnos” y recuperar el foco después de una reunión, especialmente si esta ha sido confusa o mal gestionada. No es simplemente cansancio. Es que el cerebro no cierra la reunión cuando la reunión termina.
Joseph Allen, psicólogo organizacional que ha estudiado extensamente este fenómeno, dice que cambiar de una tarea a otra exige un esfuerzo cognitivo activo. Hay que “despegarse” de lo anterior antes de poder concentrarse en lo siguiente. En condiciones normales, ese cambio puede llevar diez o quince minutos. Pero cuando la reunión no ha dejado una sensación clara de cierre (cuando no queda claro qué se decidió ni qué pasa ahora), ese proceso de desenganche puede alargarse hasta los cuarenta y cinco minutos. Durante ese tiempo, aunque estés físicamente en otra cosa, una parte de tu atención sigue procesando la reunión anterior, intentando encontrarle un sentido que no llegó a tener.
Steven Rogelberg, autor de una de las investigaciones más amplias sobre la ciencia de las reuniones, señala que el problema casi nunca es la reunión propiamente dicha. Es reunirse sin que quede claro, al terminar, qué ha cambiado realmente fuera de esa sala. Cuando una reunión termina sin esa claridad, no solo se pierde el tiempo que ha durado. Se contamina también el tiempo que viene después.
¿Dónde quedan las decisiones y los compromisos?
Hay un segundo problema, más sutil todavía, que ocurre incluso en las reuniones que sí terminan con acuerdos claros. Alguien dice “yo me encargo de eso” o “te lo mando esta semana”, todos asienten y la conversación sigue adelante. Y ese compromiso, pronunciado en voz alta y aparentemente asumido por todos, se disuelve en algún punto entre la sala de reuniones y el lunes siguiente.
Este problema tiene que ver con la memoria prospectiva, un tipo de memoria que usamos constantemente y que falla a menudo. No es la memoria que recuerda lo que ya pasó, sino la que tiene que recordar hacer algo en el futuro. Investigaciones clásicas en este campo, como la de Crovitz y Daniel en 1984 2, estiman que al menos la mitad de los olvidos cotidianos no son fallos de memoria general, sino específicamente fallos de este tipo: sabíamos que teníamos que hacer algo, pero en el momento en que tocaba hacerlo, ese “recuerdo de recordar” simplemente no se activó.
El investigador Key Dismukes, que ha estudiado estos fallos en contextos de alto riesgo como la aviación, describe un mecanismo que explica muy bien lo que pasa una vez finalizada la reunión 3. Cuando estamos concentrados en la tarea que tenemos delante, nos volvemos vulnerables a lo que llama túneles cognitivos (cognitive tunneling). Nos metemos tanto en lo que estamos haciendo ahora que perdemos de vista los compromisos que adquirimos hace una hora, un día o una semana, aunque en su momento nos parecieran evidentes e imposibles de olvidar. El compromiso no desaparece porque no nos importara. Desaparece porque nunca tuvo un lugar fuera de nuestra cabeza donde sobrevivir al cambio de atención.
Cuanto más ocupados estamos y más complejas son las reuniones (cuanta más gente participa en una reunión, cuantos más temas se tratan, cuanto más inmediatamente saltamos a la siguiente tarea), más fácil es que esto ocurra. No es un problema de falta de compromiso o de mala memoria. Es una característica predecible de cómo funciona la atención humana bajo carga.
El problema no es la reunión
Una reunión puede estar bien preparada, bien dirigida y llena de buenas intenciones, y aun así fallar en lo esencial, porque lo esencial no ocurre durante la reunión, sino después. Ocurre en el momento en que cada persona vuelve a su silla y ese acuerdo verbal tiene que sobrevivir el salto hacia el resto de su semana.
Esto sugiere que la pregunta que solemos hacernos (¿cómo hacemos reuniones más eficientes?) quizás no sea la más útil. Un pregunta más interesante sería: ¿qué le pasa a lo que se decide en la reunión en cuanto la reunión termina? ¿Tiene algún sitio fiable donde aterrizar, o depende por completo de que cada persona se acuerde por su cuenta?
Ninguna reunión, por bien llevada que esté, resuelve nada si lo que sale de ella no tiene un destino fuera de la cabeza de quienes estaban sentados en la mesa.
1 Doyle, M., & Straus, D. (1982). How to Make Meetings Work. Jove. Citado y contextualizado en Rogelberg, S. G. et al., Less acting, more doing: How surface acting relates to perceived meeting effectiveness and other employee outcomes, DigitalCommons@UNO.
2 Crovitz, H. F., & Daniel, W. F. (1984). Measurements of everyday memory: Toward the prevention of forgetting, Bulletin of the Psychonomic Society, 22(5), 413–414.
3 Dismukes, R. K. — investigación sobre memoria prospectiva y “cognitive tunneling” resumida en Association for Psychological Science, When We Forget to Remember
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