Productividad Personal
Por qué sientes ansiedad en el trabajo aunque no tengas demasiado que hacer
AUTOR: María Sáez
Hay una forma de ansiedad laboral que resulta especialmente desconcertante porque no encaja exactamente con en que entendemos el estrés. No me refiero a la típica ansiedad del profesional desbordado, con muchos proyectos en curso, alguno de ellos en situación de crisis, y una bandeja de entrada que no para de crecer.
A veces la ansiedad aparece cuando, en teoría, tienes la situación bajo control; cuando no hay ninguna crisis activa y el volumen de trabajo es razonable. Aun así, algo dentro en ti permanece alerta, y tu mente parece incapaz de descansar del todo. El domingo por la tarde, antes de empezar la semana, aparece esa sombra. Sales de una reunión que fue perfectamente bien, pero sientes una inquietud vaga que no sabes cómo verbalizar.
Si esto te resulta familiar, probablemente hayas llegado a la conclusión de que el problema eres tú. Que eres demasiado ansioso, que te preocupas en exceso, y que deberías aprender a desconectar. Es una reacción comprensible, pero la ciencia apunta a algo bastante más concreto y, sobre todo, bastante menos personal.
El cerebro no distingue entre un tigre y un email sin responder
Para entender por qué sentimos ansiedad sin una causa objetiva proporcional, conviene recordar brevemente cómo funciona el sistema de alarma del cerebro 1. La amígdala, una región subcortical que lleva millones de años evolucionando, tiene la función central de detectar amenazas y activar la respuesta de estrés antes de que el resto del cerebro haya tenido tiempo de analizar la situación. Es un sistema de alerta temprana diseñado para la velocidad, no para la precisión.
El problema es que la amígdala no evalúa bien la naturaleza de la amenaza: responde con la misma urgencia a un peligro físico real que a la incertidumbre sobre si un proyecto va bien o si un mensaje quedó pendiente de contestar. Cuando la amígdala detecta algo ambiguo o sin resolver, activa el eje hipotálamo-hipófisis-suprarrenal, lo que dispara la liberación de cortisol y adrenalina, los mismos mecanismos que en otro tiempo nos ayudaban a huir de un depredador. Salvo que ahora no hay ningún depredador del que huir, y el cortisol se acumula sin tener dónde descargarse.
Los estudios también han documentado 2 que el cortisol elevado, además de preparar el cuerpo para la amenaza, aumenta la sensibilidad de la propia amígdala y sesga la percepción hacia lo negativo, haciendo que situaciones ambiguas se lean como más amenazantes de lo que son. Es decir, el estrés genera más predisposición al estrés. No es debilidad ni hipersensibilidad: es tu sistema nervioso haciendo exactamente aquello para lo que fue diseñado.
La ambigüedad como fuente de estrés crónico
El trabajo de conocimiento moderno presenta una característica que rara vez se analiza con honestidad: está estructuralmente lleno de ambigüedad. No de amenazas claras, sino de indefinición permanente.
En los años 60, el psicólogo Robert Kahn y sus colegas publicaron uno de los estudios fundacionales sobre estrés organizacional 3, identificando dos fuentes principales de tensión en el trabajo que siguen siendo tan relevantes hoy como entonces. La primera es el conflicto de rol: cuando un mismo profesional recibe demandas incompatibles de distintas personas o partes de la organización. La segunda, y más silenciosa, es la ambigüedad de rol: la falta de claridad sobre cuáles son exactamente las responsabilidades, cómo se espera que se actúe, o cuál es el criterio por el que se evalúa el propio trabajo. Kahn documentó que esta ambigüedad se asocia de forma consistente con tensión, ansiedad y reducción del rendimiento, independientemente de la carga objetiva de trabajo.
Lo significativo de este hallazgo, confirmado en múltiples investigaciones posteriores, es que el estrés no necesita de un volumen de trabajo excesivo para aparecer. Solo necesita incertidumbre. Y en el trabajo de conocimiento contemporáneo, la incertidumbre es el estado por defecto: proyectos con criterios de éxito vagos, prioridades que cambian sin que nadie lo comunique explícitamente, compromisos adquiridos en conversaciones informales que nadie anotó en ningún sitio, expectativas que se dan por entendidas sin haberse articulado nunca. No es que el trabajo sea excesivo, es que no está lo suficientemente definido como para que el cerebro pueda relajarse.
El coste de lo que queda abierto
A esto se suma un mecanismo que ya mencioné en el artículo sobre fatiga de decisión: el efecto Zeigarnik y su impacto sobre la carga cognitiva. Las tareas inconclusas, los compromisos no cerrados, las conversaciones que quedaron a medias, los asuntos sobre los que aún no se ha decidido nada; todo eso permanece activo en la mente incluso cuando no estamos pensando conscientemente en ello. No como un recuerdo pasivo, sino como un proceso de vigilancia que consume recursos mentales en segundo plano y mantiene el sistema de alerta ligeramente activado.
La investigación de Dugas y Freeston sobre la intolerancia a la incertidumbre 4 añade una capa más a este cuadro. Estos investigadores identificaron que una de las variables más predictivas de la preocupación crónica no es la cantidad de problemas reales que una persona enfrenta, sino su capacidad para tolerar el hecho de que algunas cosas estén sin resolver. Para quienes tienen una baja tolerancia a la incertidumbre, cualquier situación ambigua activa la rumiación y la preocupación como estrategia de control: si pienso en esto lo suficiente, quizás pueda anticipar todos los escenarios posibles y estar preparado. Es una ilusión de control que tiene un coste cognitivo y emocional muy real.
¿De dónde viene esa ansiedad sin causa aparente?
Volviendo a la escena del principio: la tensión vaga de un domingo por la tarde, la inquietud que queda después de una reunión que fue aparentemente bien, la sensación de que algo está sin resolver aunque no puedas precisar qué. Estas experiencias no suelen indicar que seas demasiado ansioso o que tengas un problema clínico. Suelen indicar que tu sistema nervioso está respondiendo racionalmente a una importante cantidad de ambigüedad y de asuntos abiertos que no han sido procesados, decididos ni cerrados.
Dicho de otro modo: el problema raramente es la cantidad de trabajo. Es la falta de claridad sobre ese trabajo. Un profesional con mucho trabajo pero con total claridad sobre qué hay que hacer, en qué orden y cuál es el criterio de éxito, experimenta mucho menos estrés crónico que uno con menos trabajo pero con una lista de compromisos vagos, prioridades borrosas y decisiones pendientes que nunca terminan de resolverse.
Tres principios que la investigación sugiere
Ninguno de los hallazgos anteriores apunta a una solución mágica, pero sí convergen hacia algunas ideas bastante consistentes.
El primero es que reducir la ambigüedad activa tiene un impacto más directo sobre el estrés que reducir el volumen de trabajo. Aunque la cantidad de trabajo no cambie, hay muchas cosas que pueden ayudar a reducir la carga que el sistema de alerta de tu cerebro mantiene activa en segundo plano, como aclarar qué significa “terminado” en un proyecto, acordar con precisión quién es responsable de qué, convertir compromisos verbales en algo escrito y revisable, etc.
El segundo, derivado directamente de la investigación de Masicampo y Baumeister que mencionamos en el artículo anterior 5, es que no es necesario resolver un asunto o completarlo para cerrarlo. Solo es necesario tener un lugar fiable donde ese asunto quede anotado, junto con alguna decisión tomada sobre cuándo o cómo se abordará. La mente deja de vigilar aquello que percibe como gestionado, aunque no esté terminado.
El tercero, quizás el menos intuitivo, es darse cuenta de la diferencia entre estar ocupado y tener claridad. La ocupación constante puede ser en sí misma una fuente de ambigüedad: si siempre estás reaccionando, nunca hay espacio para decidir qué merece atención real y qué no. La ansiedad que eso genera no desaparece trabajando más rápido. Desaparece, en buena medida, cuando el sistema que rodea al trabajo (las decisiones, los compromisos, las prioridades) tiene suficiente estructura como para que el cerebro pueda, por fin, bajar la guardia.
1 Davis, M., & Whalen, P. J. (2001). The amygdala: vigilance and emotion
2 Het, S. et al. (2017). Cortisol responses enhance negative valence perception for ambiguous stimuli. – Scientific Reports.
3 Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. John Wiley & Sons.
4 Dugas, M. J., Freeston, M. H., & Ladouceur, R. (1997). Intolerance of uncertainty and problem orientation in worry – Cognitive Therapy and Research, 21, 593–606.
5 Masicampo, E. J., & Baumeister, R. F. (2011). Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals – Journal of Personality and Social Psychology.
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