Getting Things Done - GTD
Hacer Menos Cosas: El Primer Principio de Slow Productivity y su Conexión con GTD
AUTOR: María Sáez
Vivimos en una era donde la actividad constante se ha convertido en el símbolo visible de la productividad. Responder emails a las 11 de la noche, estar disponible en múltiples canales de comunicación, asistir a una reunión detrás de otra y mantener docenas de proyectos en marcha simultáneamente se percibe como la marca de un profesional comprometido y productivo. Sin embargo, Cal Newport argumenta (y yo estoy bastante de acuerdo) en su libro Slow Productivity: El arte secreto de la productividad sin estrés que esta cultura de la ocupación perpetua es precisamente lo que está destruyendo nuestra capacidad de producir trabajo verdaderamente valioso.
Newport utiliza el término pseudo-productividad para describir este fenómeno:
El uso de la actividad visible como el medio principal para aproximarse al esfuerzo productivo real.
En el trabajo del conocimiento, donde los resultados no son tan tangibles como los componentes que salen de una línea de ensamblaje, hemos caído en la trampa de medir la productividad por el volumen de actividad en lugar de por la calidad y el impacto de lo que producimos.
El problema es que esta aproximación no solo es insostenible desde el punto de vista del bienestar humano, sino que es fundamentalmente contraproducente. Cuando intentamos mantener demasiadas cosas en el aire simultáneamente, cada nuevo compromiso trae consigo lo que Newport llama daño colateral (“overhead tax”): el coste administrativo asociado al intercambio de emails, reuniones, llamadas y coordinación necesaria. Estas pequeñas tareas van consumiendo silenciosamente el tiempo que necesitamos para el trabajo que realmente importa y retrasando la consecución de objetivos.
El principio “Hacer Menos Cosas”, explicado
La respuesta de Newport a este problema es la Slow Productivity (productividad lenta), una alternativa más relajada que evita las cargas que genera la pseudo-productividad en la sociedad actual. Se trata de una filosofía para organizar el trabajo del conocimiento de una manera sostenible y significativa, basada en tres principios:
- Hacer menos cosas
- Trabajar a un ritmo natural
- Obsesionarse por la calidad y la excelencia
En este artículo vamos a hablar del primero de estos principios, hacer menos cosas, que Newport expresa así:
Intenta reducir tus obligaciones al máximo para tener tiempo libre. Aprovecha este aligeramiento de la carga para dedicarte a los pequeños proyectos que de verdad importan.
La primera aclaración importante es que hacer menos cosas no significa lograr menos cosas. Esta es una distinción que muchos malinterpretan. Newport no está abogando por la mediocridad o por reducir la ambición. Más bien, está proponiendo reducir el número de obligaciones que mantenemos activas concurrentemente. La diferencia es importante.
Para poner en práctica este principio, Newport sugiere crear un plan sistémico para limitar los compromisos significativos a tres niveles:
- Limitar tus misiones. Se trata de la líneas genéricas que marcan dónde diriges tu atención en el trabajo. Lo ideal sería centrarse en un único objetivo, aunque dos o tres misiones es más realista y sigue siendo algo manejable.
- Limitar tus proyectos. Para que las misiones avancen y se completen, deben iniciar proyectos. Algunos se ponen en marcha solo una vez, otros pueden ser recurrentes.
- Limitar tus objetivos cotidianos.
Newport sugiere algunas estrategias prácticas para implementar este sistema. Por ejemplo, para limitar tus objetivos cotidianos, trabaja como máximo en un proyecto al día. Esto no significa que solo hagas una cosa al día; seguirás teniendo reuniones, emails y tareas administrativas. Pero significa que cuando llega el momento del trabajo profundo y creativo, te dedicas completamente a un solo proyecto. Esta concentración calibrada produce un ritmo de trabajo mucho más sostenible y efectivo.
Otra estrategia clave es hacer transparente tu carga de trabajo mediante un sistema de “activos” y “en espera”. Imagina que tienes diez proyectos en tu lista. El enfoque tradicional sugiere trabajar un poco en cada uno cada semana, respondiendo a los requerimientos de todos, asistiendo a las reuniones de todos, y manteniendo todas las bolas en el aire. El resultado es que cada proyecto avanza lentamente, la calidad del trabajo en cada uno es mediocre porque nunca puedes darle tu atención completa, y vives en un estado constante de estrés tratando de recordar dónde dejaste cada cosa.
El enfoque de “hacer menos cosas” sugiere algo diferente. Seleccionas dos o tres proyectos como “activos” y dedicas tu mejor energía a ellos. Los otros siete permanecen en una lista de espera, reconocidos y capturados, pero no activos. Cuando completas uno de los proyectos activos, extraes el siguiente de la lista de espera. El resultado sorprendente es que terminas completando más proyectos en menos tiempo, la calidad de cada uno es significativamente mayor, y tu nivel de estrés disminuye dramáticamente.
¿Por qué sucede esto? Por el overhead tax que mencionamos antes. Cada proyecto activo no solo requiere tiempo de trabajo directo, sino también tiempo de coordinación, de cambio de contexto y de mantenimiento mental. Cuando trabajas en menos cosas concurrentemente, una mayor parte de tu día puede dedicarse realmente a completar estos compromisos, lo que significa que los completas más rápido. Además, la calidad es mayor porque puedes darles concentración ininterrumpida. El resultado es que produces trabajo realmente bueno a un ritmo mucho más rápido, y tu día deja de ser enloquecedor para volverse satisfactorio y significativo.
Las sugerencias prácticas que aporta Carl Newport en su libro son variadas y pueden ser adecuadas o no, dependiendo del contexto en el que se apliquen y la cultura empresarial existente. Te recomiendo que leas el libro si quieres profundizar en ellas.
Intersección entre Slow Productivity y GTD
Aquí es donde la conversación se vuelve particularmente interesante para quienes practicamos Getting Things Done. A primera vista, podría parecer que las ideas de Newport y David Allen están en tensión, pero una mirada más profunda revela que son profundamente complementarias.
David Allen construyó GTD sobre una premisa fundamental: tu mente es para tener ideas, no para mantenerlas. Los “bucles abiertos” (compromisos, ideas y preocupaciones que mantienes en tu cabeza) consumen recursos cognitivos constantemente, incluso cuando no estás conscientemente pensando en ellos. Esta carga mental difusa genera estrés y reduce tu capacidad de concentración. La solución es capturar todo en un sistema externo de confianza, procesarlo regularmente y mantener listas claras de lo que necesita hacerse.
Esta captura completa y esta claridad mental son precisamente las condiciones necesarias para que el trabajo profundo y concentrado sea posible. Como señala Newport en su libro Céntrate (Deep Work), intentar hacer trabajo cognitivamente demandante mientras tu mente está preocupada por compromisos no capturados es como intentar correr una maratón con una mochila llena de piedras. GTD elimina esas piedras. Proporciona la paz mental que permite la concentración profunda que Newport valora.
Además, el sistema de Horizontes de Enfoque de GTD proporciona exactamente el marco necesario para decidir qué proyectos realmente importan. Cuando has aclarado tu propósito, tu visión, tus objetivos y tus áreas de responsabilidad, tienes criterios claros para evaluar si un nuevo proyecto merece tu atención o si debería ser declinado o pospuesto. Este es el tipo de claridad estratégica que hace posible decir “no” con confianza, algo que Newport reconoce como esencial para limitar las misiones, proyectos y tareas cotidianas.
La Revisión Semanal, ese ritual sagrado de GTD, se convierte en el momento perfecto para aplicar el principio de hacer menos cosas. No es solo un momento para revisar listas y asegurarte de que todo está actualizado; es una oportunidad para dar un paso atrás y preguntarte: “De todos estos proyectos en mi lista, ¿cuáles deberían estar realmente activos esta semana? ¿Cuáles puedo poner en espera?”
Ambos sistemas también comparten un rechazo fundamental a la improvisación reactiva. Allen insiste en que no puedes trabajar efectivamente “desde tu bandeja de entrada”, respondiendo a lo que sea más ruidoso o más reciente. Newport hace el mismo argumento desde un ángulo diferente: la cultura de estar siempre disponible y siempre respondiendo es exactamente lo que destruye la productividad real. Ambos abogan por sistemas deliberados y reflexivos en lugar de modos de trabajo reactivos y caóticos.
Tensiones creativas: Lo que Slow Productivity añade a GTD
Sin embargo, sería deshonesto sugerir que no hay tensión entre las dos filosofías. Newport ha sido crítico de GTD en el pasado, y aunque sus críticas a veces malinterpretan el método, señalan áreas legítimas donde Slow Productivity puede complementar y fortalecer la práctica de GTD.
La crítica central de Newport es que GTD, tal como muchos lo practican, puede convertirse en un sistema para gestionar eficientemente el caos en lugar de reducir el caos en sí. Es muy efectivo para organizar el trabajo superficial (tareas poco demandantes cognitivamente) pero no ofrece mucha guía sobre cómo proteger tiempo para el trabajo profundo que requiere concentración sostenida y que produce resultados realmente valiosos.
Hay algo de verdad en esto. GTD es neutral respecto al contenido del trabajo. Te ayuda a manejar lo que sea que te hayas comprometido a hacer, pero no te dice a qué deberías comprometer a hacer en primer lugar. Puedes tener una implementación perfecta de GTD y aún así estar trabajando en demasiadas cosas simultáneamente, simplemente las estás gestionando de manera más organizada. Tus listas están impecables, tu sistema funciona perfectamente, pero sigues estresado y tu trabajo más importante avanza lentamente porque está fragmentado entre docenas de otras obligaciones.
Aquí es donde Slow Productivity añade una capa crucial de filosofía sobre la infraestructura que GTD proporciona. Newport nos invita a ser más agresivos en limitar lo que permitimos que entre en nuestro sistema en primer lugar, y más deliberados sobre cuántos proyectos mantenemos activos simultáneamente.
El concepto de proyectos activos versus proyectos en espera no es nativo de GTD tal como Allen lo describe en sus libros (aunque FacileThings implementa esta posibilidad). En GTD estándar, tienes una lista de proyectos, y se supone que estás avanzando en todos ellos. La única distinción real es entre proyectos activos y asuntos “algún día/tal vez”. Pero esto crea un espacio gris problemático: todo en tu lista de proyectos activos se siente como algo en lo que deberías estar trabajando ahora, generando una presión constante.
La propuesta de Newport de dividir explícitamente tus proyectos activos en “trabajando en esto ahora” y “haré esto pronto pero no ahora” añade una claridad valiosa. No es un “algún día/tal vez”, son compromisos reales. Pero reconoces abiertamente que no puedes trabajar en todos simultáneamente, así que algunos deben esperar su turno.
GTD también te anima a cuestionar cuáles son tus compromisos reales a través de los niveles de perspectiva, pero esto exige un nivel de reflexión que no todo el mundo está dispuesto a hacer. Slow Productivity pone un mayor énfasis en cuestionar activamente tus compromisos. Si la pregunta central de la etapa “aclarar” de GTD es “¿Qué es lo siguiente que hay que hacer?” Slow Productivity añade una pregunta previa: “¿Debería estar haciendo esto?” No es suficiente preguntar cómo hacer algo eficientemente; necesitamos preguntar regularmente si debería estar en nuestra lista de hacer.
Newport también enfatiza priorizar profundidad sobre amplitud. Es mejor hacer tres proyectos excepcionalmente bien que hacer diez proyectos de manera mediocre. En una cultura que valora estar ocupado, esto requiere valentía. Significa potencialmente decepcionar a algunas personas a corto plazo al declinar oportunidades o posponer solicitudes. Pero el resultado a largo plazo es un trabajo de mayor calidad que construye una reputación más fuerte y, paradójicamente, crea más oportunidades valiosas en el futuro.
Conclusión: Metodología más filosofía complementaria
Al final, GTD y Slow Productivity no están en conflicto; son dos lentes complementarias para abordar el desafío del trabajo del conocimiento moderno. GTD proporciona la infraestructura: los hábitos, los sistemas y las herramientas para capturar, clarificar, organizar y revisar todo lo que podría requerir tu atención. Es el sistema operativo que previene que las cosas caigan en las grietas y que proporciona la claridad mental necesaria para cualquier trabajo efectivo.
Slow Productivity proporciona la filosofía orientadora: los principios y criterios para decidir qué merece entrar en ese sistema bien organizado y qué merece tu atención limitada. Es la sabiduría sobre cómo usar ese sistema operativo de manera que produzca no solo eficiencia, sino trabajo verdaderamente valioso y una vida profesional sostenible.
David Allen nos enseñó que no puedes gestionar el tiempo, solo puedes gestionar tus acciones. Cal Newport añade que no todas las acciones posibles merecen ser gestionadas, y que menos acciones gestionadas excepcionalmente bien superan a muchas acciones gestionadas adecuadamente.
Juntos, estos dos enfoques crean algo más poderoso que cualquiera de ellos por separado: un sistema que te permite manejar las complejidades reales de la vida moderna sin sacrificar tu capacidad de hacer trabajo profundo y significativo. Es un sistema que es tanto completo como sostenible, tanto organizado como humano.
La invitación no es elegir entre GTD y Slow Productivity, sino integrarlos. Usa la claridad y la confianza que GTD proporciona como la base sobre la cual construyes una práctica de trabajo más lenta, más deliberada y más profunda. El resultado será menos estrés, mejor trabajo y, paradójicamente, más logros verdaderamente notables.
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Apéndice: Slow Productivity con FacileThings
Entonces, ¿cómo puedes integrar estas ideas en tu práctica de GTD? Aquí hay algunas propuestas concretas para usuarios de FacileThings que quieran adoptar el principio de “hacer menos cosas” sin abandonar la sólida infraestructura que GTD proporciona.
Comienza por adaptar tu Revisión Semanal. Además de las actividades habituales de revisar tus listas, procesar tu bandeja de entrada y asegurarte de que todos tus proyectos tienen siguientes acciones definidas, añade un pequeño paso nuevo: decide cuántos proyectos estarán “activos” la próxima semana.
Intenta dedicar semanas enteras a proyectos específicos cuando sea posible, en lugar de intentar avanzar todos tus proyectos cada semana. Esto no significa que los otros desaparezcan de tu sistema; permanecen capturados y rastreados. Pero haces una distinción consciente entre los proyectos en los que trabajarás activamente y aquellos que están esperando su turno. FacileThings te permite hacer esto porque distingue entre “proyectos en curso” y “proyectos en espera”.
Otro enfoque es adoptar la regla de un proyecto profundo al día. Cada mañana o la noche anterior, identifica cuál es tu proyecto de trabajo profundo para ese día. Este es el proyecto que recibirá tu mejor energía cognitiva en un bloque de tiempo protegido. Planifica este bloque en tu calendario como una cita no negociable contigo mismo. Durante este tiempo, trabajas solo en ese proyecto, sin email, sin Slack, sin interrupciones. El resto del día puede incluir reuniones, tareas administrativas y el manejo de lo urgente, pero tu trabajo más importante recibe atención protegida.
Puedes marcar este proyecto con el flag en forma de estrella, diseñado para indicar en qué proyecto quieres concentrarte. Los proyectos con esta marca (y sus acciones) aparecerán siempre al principio de las listas para que te centres en ellos. Durante tu planificación diaria, prioriza las siguientes acciones de estos proyectos activos. Los otros proyectos siguen teniendo siguientes acciones definidas, pero entiendes que esta semana tu enfoque está en otra parte.
Aprende a decir “todavía no” en lugar de solo “sí” o “no”. Cuando alguien te propone un nuevo proyecto o solicita tu participación en algo, y determines que es valioso pero tu carga actual ya está al límite, puedes decir: “Me encantaría trabajar en esto, pero actualmente tengo compromisos hasta [fecha]. ¿Podemos revisar esto en [mes próximo]?” Sé honesto sobre tu capacidad real. Añade la captura a la lista “Algún día/Tal vez” con una fecha de revisión, y la revisas y activas en la Revisión Semanal que corresponda.
Empieza a medir tu overhead tax. Si notas que tienes demasiadas reuniones sobre múltiples proyectos diferentes, demasiados hilos de email que requieren seguimiento, o que constantemente estás cambiando de contexto entre tareas de proyectos no relacionados, estas son señales claras de sobrecarga. No es una señal de que necesitas mejor organización; es una señal de que necesitas menos proyectos activos simultáneamente.
Este enfoque te permitirá experimentar menos estrés cognitivo porque tu atención no está constantemente fragmentada entre docenas de compromisos, la calidad de tu trabajo debería mejorar porque ahora puedes dar concentración real a lo que importa, y, esto es algo contraintuitivo, completarás más proyectos en total porque los proyectos activos avanzan mucho más rápido sin la sobrecarga de mantener todo lo demás simultáneamente.
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